采访·撰文/孙先锋

　　汪明(化名)决定下单了。作为佳能经销商，每天只要他来到办公室，他所有的工作就是围绕自己的分销商和大客户转。

　　他要与竞争对手抢时间，比后者更先掌握市场对各种类型佳能产品的需求信息，以便能够提供更快捷的物流和送货服务，这样他才能及时向佳能下订单，然后快速出货。

　　佳能全球公布的第一季度财报显示，其第一季度营收7555.3亿日元(约合548.5亿元人民币)，同比增长10%；净利润568.1亿日元(约合41.24亿元人民币)，同比增长达到220%。凭借这一组数字，佳能再次成为日本最赚钱的公司。

　　现金流的高效运转，被认为是佳能成功的最大秘诀。而其高效运转的现金流则得益于对下单速度和交货速度的不断提升。

　　最快的下单速度

　　“现在我已经能够做到以天为周期向佳能进货，当天下订单，第二天出货。”汪明说，正是依靠这种方式，在过去的5年中，从当初的几十万起家，滚动发展，现在每年的销售额已经做到了1.2亿。

　　用汪明的话说，这是他喜欢的拿货方式，因为这样可以实现资金的高频率流转，使用很少的现金，赚取更多的利润。

　　现在依靠这种模式发展起来的佳能经销商已经有800多家。他们也是佳能的核心经销商，然而对于佳能(中国)有限公司(以下简称佳能)来说，要让800家经销商可以随时从自己那里拿货，可不是一件容易的事情。

　　要知道，佳能(中国)只是佳能集团在中国的销售总代理，它和佳能集团分布在美国、欧洲等地的5大销售公司一样，独立核算，自负盈亏，对于佳能集团旗下的生产工厂并没有管辖权，换句话说，两者是两个完全独立的公司，佳能虽与其制造工厂同属一个母公司，却并不能享受任何特殊的照顾。如果800家核心经销商没有库存，就意味着所有的库存压力都集中在佳能(中国)身上。

　　于是，在过去的5年中，佳能(中国)相机事业部总经理吉冈达生最重要的一项工作，就是建立一个连接这800家核心经销商足够强大的后台信息服务系统，及时捕捉这800家核心经销商的销售信息，以便自己也能和汪明他们一样，缩短从拿货到出货的时间，实现资金的高效流转。

　　“我们后台IT系统的人数已经从当初的几个人增加到30多个人。”吉冈达生说。在北京市金宝街89号金宝大厦17层那个神秘的房间里，这30个人的工作就是搜集从汪明等经销商的电脑主机上显示的销售信息，分析佳能各种型号数码相机的销售情况，从最便宜的卡片机到高端的单反相机，并对下周的订单数进行计算。

　　“每周一他们都会把下周的生产订单准时送过来。”佳能大分工厂制造部长占部敏弘如是说。这意味着，现在佳能相机、摄像机产品已经可以做到每一款产品，从下单、生产到销售、回款只需要一周的时间，这远远短于索尼、尼康等竞争对手。

　　最短的交货时间

　　要做到对订单的快速反应并不容易，这不仅仅是在销售前端建立一个强大的信息系统这么简单，如果佳能的生产线不能随时根据市场对产品的需求调整生产线，让产能伸缩自如，那么一切都免谈。

　　事实上，一开始当佳能确定现金流经营模式时，在制造工厂环节，就遇到了问题。

　　从上个世纪20年代开始，福特式的流水线生产模式一直统治整个工业界，虽然丰田的精益生产模式粉碎了福特主义的神话，但是机械传送带并没有消失。佳能一开始采取的也是丰田式的生产模式。它不仅投入了巨额资金购买大型生产设备，建设流水生产线，更将生产目标定位在少品种、大产量的电子消费品上。

　　结果是工厂占用了大量的资金，即使佳能及时捕捉到来自终端消费者喜好产品类型的变化，但是生产线却不能及时调整，这常常会导致产品滞销，给佳能带来巨大的库存压力；如果更换生产线则原有的生产线不仅被废弃，工人也会停工，另外还必须投入新的资金。

　　现金流长期为负，这是造成佳能沉重财务负担的重要原因之一。当被称为佳能拯救者的御手洗富士夫接手佳能时，他决定向又厚、又重、又长的生产设备和流水线开战。

　　“我们决定引入一种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种生产要求的生产方式。”佳能集团办公事业部本部长清水胜一说，这种生产方式被称为单元化生产。

　　占部敏弘介绍，所谓单元化生产模式，以数码单反相机为例，它有成千上万个零部件，这些零部件可以首先组装成30～40个像电路板、中央处理器单元零部件，然后它们再组装成一部数码相机，需要17～18分钟——这要建一条漫长的流水线，需要大量的设备。

　　而在单元化生产的模式里，这17～18分钟被分配给18个工人完成，每一个人组装一个单元零部件是53秒左右。这18个人组成一个单元，围坐在工作台四周，平均每个单元所占据的区域不到2平方米。

　　利用这种生产方式，工人装配的零件都被放在他们四周方便拿取的地方，成品则放在右前方，让处在下一道工序的作业者也可以自然、方便地拿到。搬运的距离完全在每个作业者手臂活动的范围之内，机械传送带也不再成为必须。消失的流水线将大大降低生产空间，设备成本也因此降低。

　　然而御手洗的决定进展得并不顺利，除了来自总公司的压力，员工也表现出了本能的抗拒。他甚至感到“如果生产革新一开始就在整个公司展开，他可能会引起强烈的反对，也因此面临失败的危险。”他的做法是避开它们，先从第一个级别的子公司的工厂长浜佳能入手进行实验，并从总部派出大量的协调员，常驻生产工厂。

　　为了降低风险，佳能首先从相对简单的激光扫描仪组装生产线开始进行改变，后者组装生产线只有20米，是长浜佳能整个扫描仪生产线的1/10，而且试验在一开始也同样不顺利，直到长浜佳能10人女性小组通过不断地摸索、改良，终于实现并超过了流水线的生产速度，起到了很好的模范带动作用。

　　长浜佳能的成功让这种单元式生产方式在佳能全球工厂得以迅速推广，在过去的10年中，拆除的传送带的长度超过1.6万米，因库存减少节省的仓库面积是9.68万平方米，每年能节省10亿日元的租赁费。

　　工人熟练程度的增加，生产速度因此得以提高。从东京坐飞机到大分需要一个半小时，佳能的两座核心工厂就坐落在这里，生产从精密光学组件到照相机整机的全部高端产品，在这里所有的工人都在争分夺秒进行生产，他们甚至总结出一套节省时间的方法，多迈一步就有0.8秒钟被浪费，一个90度转身会有0.6秒钟被浪费，零件放远20厘米会浪费1秒钟。

　　生产周期缩短，使全球各销售公司的交货速度也得以提高。“到现在为止，我们已经实现了零部件和产品的零库存。”占部敏弘说，每天他们工厂生产的数码相机，一下车间就被卡车运往大分的国际机场，然后被运送到世界地。为了节省时间，佳能甚至在产品上卡车之前就已经将所有的通关手续都办完。

　　但是佳能并非没有压力。据了解，在过去的几年中，索尼、三星、东芝都已经开始进行单元化生产。而松下集团旗下80%的工厂已经改造完成。

　　为了应对更激烈的竞争，佳能在过去5年中向工厂下订单的周期也一再被缩短，由3个月减少到1个月、1周，但佳能认为这还远远不够。“我们一直在缩短资金的周转，现在也在推动这个。”佳能集团总裁内田恒二在如是说。